Anonim

Från en månadsutgåva till 250 utgivningar i veckan, hur gör du det? Hur får du tillräckligt med utrymme för innovation och experiment när kraven från det dagliga företaget måste prioriteras om och om igen? Hur går IT från ett kostnadscenter till en innovationsaccelerator? Hur involverar du anställda i värdeskapande och utnyttjar deras fulla potential?

Frågorna är vanliga, men du har sällan hört ständiga förbättringar som svar.

CIP - en definition

En kontinuerlig förbättringsprocess (KVP, även: Kaizen) innebär att du ständigt, systematiskt och i små steg arbetar med att optimera alla företags processer. Principen används i många delar av tillverkning och industri; Det mest framträdande exemplet är Toyota, där Kaizen är en av de två pelarna i Toyota Production System.

Viele kleine Verbesserungen in schnellen Zyklen können große Wirkung entfalten.
Många små förbättringar i snabba cykler kan ha stor inverkan.
Foto: Dmitry Kalinovsky - shutterstock.com

KVP fortsätter att utveckla hela organisationer

Effekten av kontinuerlig förbättring går mycket längre än den enda lilla förbättringen. 430 000 förslag per år genomförs på de japanska Toyota-anläggningarna, vilket motsvarar i genomsnitt 6, 3 per anställd per år. Den kumulativa effekten av tusentals förbättringar hos Toyota leder till mycket effektiva processer, hög kvalitet, nöjda anställda och slutligen också till låg kostnad. Principerna för Toyota produktionssystem har undersökts sedan 1980-talet och sammanfattats som "Lean Production" eller "Lean Thinking".

Vissa delar av tunt tänkande har överförts under senare år till andra sektorer som hälso- och sjukvård och IT. Speciellt inom IT-sektorn tas principer som fokus på kvalitet, begränsad WIP (work in process) och korta genomgångstider över med (programvara) Kanban och DevOps-rörelsen. Den andra pelaren i Toyota Production System "Respekt för människor" finner paralleller i autonoma team och Nytt arbete samt agilt ledarskap.

Till skillnad från Lean inom tillverkning är fokus här på projektverksamhet och modern programvarudriven produktutveckling, där det finns större osäkerhet och större flexibilitet och lyhördhet för organisationer. I detta avseende är CIP en helhetlig, systemisk strategi som lika betraktar verktyg och metoder samt attityder och värderingar.

Ständig förbättring är ett verktyg för att utveckla hela organisationen, särskilt de människor som arbetar i den. Om den tillämpas konsekvent och systematiskt kan Kaizen också ge ett betydande bidrag

  • För att stärka relationen mellan ledning och team genom att hjälpa praktiska lösningar för att lösa ett konkret problem.

  • Identifiera juniorchefer, eftersom implementering av förbättringar inte bara kräver professionella utan också sociala färdigheter.

  • Anställda är involverade eftersom de som kan ändra processer gör dem till sina egna och inte upplever dem som dikterade "ovanifrån".

  • Att främja autonomi eftersom alla har befogenhet och befogenhet att lösa sina egna problem.

  • Minska personalomsättningen eftersom anställda är lyckligare och kan göra mer än att konkurrera.

  • Att utbilda människor genom att lära sig mer om sammanhanget i företaget.

  • Främja lagarbete, speciellt när gruppavdelningar arbetar tillsammans för att förbättra.

  • Forma en företagskultur genom utbyte och ömsesidig förståelse av företagens mål.

Dessa effekter är mycket önskvärda - men tyvärr ligger de detaljerade förbättringsstegen under den höjd som ledningen normalt känner sig ansvarig för.

Upprätta CIP permanent - några exempel

Den schweiziska bandtillverkaren Siga har reserverat sin tionde arbetsdag för att tänka på arbetsprocesser och fel i åratal och har därmed genererat över 20 000 idéer för förbättring varje år, varav två tredjedelar också genomförs. Varannan fredag ​​avbryts arbetet på kontor och produktionsanläggningarna stängs av. Lagen försöker förbättra dessa dagar och implementera dem omedelbart om möjligt. Siga har 400 anställda, det är i genomsnitt 50 idéer per anställd per år. Förbättringarna kan vara små, det beslutas i teamet, vad som ska genomföras. Ledningen i Siga säger att utan de många förbättringarna under lång tid inte längre skulle kunna producera i höglöneland Schweiz.

Det amerikanska företaget FastCap tillverkar verktyg och tillbehör för möbeltillverkare och byggföretag. Innan det faktiska arbetet påbörjas har varje anställd en timmes reserverad tid varje dag för att städa upp och genomföra små förbättringar direkt. Konceptet kallas "2 Second Lean", där "2 Second" hänvisar till det enda kriteriet för förbättring: de behöver spara minst 2 sekunder. Det är faktiskt ett smart icke-hinder som hindrar dig från att analysera förbättringar till döden istället för att göra dem. Med tiden har små (och inte så små) förbättringar gett dramatiska produktivitetsvinster samtidigt som arbetet underlättats och säkrare.

Den amerikanska sjukhusoperatören Thedacare reducerade felfrekvensen i blodprovtagning med 60% inom två år genom att upprepade gånger förbättra alla relevanta procedurer i små steg. Med samma procedur reducerades fel i laboratorievärden med 73%. Till exempel, genom en mängd individuella kaizenaktiviteter som initieras och bedrivs av anställda, har labproduktiviteten ökat 24% inom fyra år.

Kontinuerlig förbättring för IT

Ett väsentligt mål för förbättring av projektverksamhet och produktutveckling är att minska tiden från idé till implementering. Detta motsvarar kravet från produktionen: perioden från ordern till mottagandet av betalningen förkortas någonsin. Detta resulterar i underordnade delmål, som att öka kvaliteten eller frekvensen av utsläpp (upp till kontinuerlig implementering).

Utgångspunkter för kontinuerlig förbättring finns i överflöd: overhead för utsläpp, övervakning, prestanda, regressionstester, tillhandahållande av test- och utvecklingsmiljöer och mycket mer. I själva mjukvaruutvecklingen praktiseras ofta refactoring i små steg som en kontinuerlig förbättring av kodkvaliteten. En helhetssyn inkluderar också indirekta faktorer: hur man undviker missförstånd i kommunikationen med intressenten? Hur kan möten göras effektivare? Vad kan göras för att förbättra onboarding av nya anställda?

Inom dessa områden är stora projekt eller investeringar tänkbara som löser problemet en gång för alla, en gång för alla. Däremot består Kaizen av många steg, var och en är liten, snabb och låg risk.

Det är enkelt att starta

Liksom så mycket behöver KVP en viss mängd startstöd och engagemang, tills synliga framgångar kan uppstå och en egen fart kan uppstå. Så här kan du börja:

1. Identifiera ett mål. Målet bör vara så konkret, ambitiöst och mätbart som möjligt, till exempel att minska omkostnaderna för en frigöring från 7 dagar till 2 timmar. Eller minska andelen "Brandbekämpning" (oplanerat arbete) från 60% till 10%. Välj ett område där förbättringar kan ha en stor effekt. Om du är begränsad till ett mål kan många små förbättringar snabbt lägga till ett synligt totalresultat.

2. Börja med ett specifikt problem. Problemet kan vara litet och spektakulärt, som i kategorin: "Ja, det skulle vara användbart, men vi kommer aldrig till det". Till exempel, om en utgåva alltid använder en tagg för att uppdatera testmiljön, kan du ta några av stegen som behövs för att automatisera den och spara kanske en timme i framtiden. Slösa inte tid med tidskrävande prioriteringar och detaljerad ROI-analys. Det räcker om den planerade förbättringen ger ett rimligt bidrag till det stora målet.

3. Skapa kapacitet. Tyvärr står det alltför ofta "Grundläggande förbättringar, okej, men vi har bara inte tid för det." I de brådskande kraven från den dagliga verksamheten försvinner den planerade förbättringen. Å andra sidan hjälper det bara att reservera kapacitet och att implementera små delar av lösningen på en begränsad tid: varje dag, en halvtimme innan "verkligt arbete" (liknande Two Second Lean) påbörjas, görs små förbättringar. Eller i samband med en uppgift (en biljett) finns det en fast tidsbudget, ungefär en timme per biljett.

4. Det handlar inte om perfektion, det handlar om en mätbar förbättring. Perfektion, som 100% automatiserad testning, ingen teknisk skuld, etc., är målet som du kan närma dig med ett litet steg i rätt riktning. Återigen hjälper tidsboxning, fråga: "Vad kan vi uppnå inom den givna tidsramen på en timme (en halv dag, två dagar)?" Det är vettigt att upprepade gånger redigera ett ämne över flera Kaizen-åtgärder. Vid bedömning av framgång rekommenderar vi en procedur enligt PDSA-cykeln (planera, göra, studera, agera).

5. Stöd för snabb implementering. För varje förbättring bör tiden för implementering vara kort, det vill säga PDSA-cykeln bör köras så snabbt som möjligt. Så snarare ta itu med några saker på en gång, och låt de anställda bestämma så autonomt som möjligt, vad de gör och hur de implementerar det. Naturligtvis är ledare välkomna att hjälpa till genom att ta bort hinder ovanifrån.

6. Uppfattning, beröm och spridning. Detta främjar fart och ger anställda möjlighet att uppleva hantverk. Regelbundna möten som standup fungerar bra, bara be om förbättringar. Här hjälper också "Stora synliga diagram" till att visualisera den ackumulerade effekten av många små steg. På FastCap görs en kort före och efter video av varje förbättring, som sedan kan visas i en daglig morgonsession, till exempel.

7. Upprepa. Den enda förbättringen är mätbar men liten. Gå igenom stegen ovan flera gånger. Innan nästa omgång bör du kort reflektera tillsammans: Vad kan vi göra bättre? Räcker kapaciteten? Vem annars kan du involvera? Om det finns tillfälliga bakslag är detta inte en katastrof, eftersom varje omgång kostar lite tid och borde kosta lite, så förlusten är begränsad.

Kontinuitet betyder också: det finns inget slut

Om du har gått igenom denna process några gånger kan du gradvis utöka dasa till nästa ämne eller mål och involvera fler och fler människor. Målet är att förbättra varje dag, genom varje anställd, överallt (Everyday Everybody Everywhere Improvement - Masaaki Imai). CIP känner inget slutligt tillstånd: Processer, organisatorisk effektivitet och sist men inte minst de anställdas förmågor - allt kan alltid utvecklas vidare.