Anonim

Ledarskap och styrning i affärer drivs av traditionellt affärstänkande: medan marknadsvillkor och konkurrensvillkor dikterar affärsmål, mäts företagets framgång till stor del av intäkter och vinster.

Vid första anblicken verkar detta sätt att tänka motsägande mot dagens populära smidiga principer. Detta känns också av de ansvariga cheferna och cheferna. De står inför utmaningen att deras förebilder genomgår en drastisk förändring. Och mer än någonsin avgör deras handlingar eller icke-åtgärder den smidiga och digitala omvandlingen i företaget.

Wer heute agil arbeiten will, muss die alten Abteilungsmauern abreißen und das Silodenken abschaffen.
Om du vill arbeta smidig idag måste du riva de gamla avdelningsväggarna och avskaffa silo-mentaliteten.
Foto: sima - shutterstock.com

Många experter föreslår att den smidiga omvandlingen börjar med en kulturell förändring. Jag håller inte med denna åsikt. Eftersom: Kulturell förändring är resultat och inte en förutsättning. Snarare är det mer meningsfullt, i andan av "Gå vad du pratar", att justera smidighet "ovanifrån" och konkret handling. Vad som menas med detta listas enligt de väsentliga sju vanor som utgör "agile management and Leadership".

spoods.de

Vana 1: Ge visioner och skyddsräcken

Företag, särskilt i Tyskland, följer en lång tradition av årlig planering. Den årliga planeringsprocessen är lång, med många processaktiviteter och intressenter inblandade. Grunden är tron ​​att exakt planering lovar framgång. Det visar sig dock ofta att planen för publikationen redan är föråldrad. Det är bättre att definiera visioner och skyddsräcken som ramar och göra dem öppna (t.ex. publicera dem på en vägg, precis som projekt med sina "berättelser".) En budget kan fastställas under ett år, men innehållet kan utnyttjas dynamiskt besluta under året.

Anpassad 2: Lös silo!

Under lång tid var Taylorism den dominerande organisationsprincipen för ett högt industrialiserat land. Taylorism centraliserar kontrollen och delar organisationen av tjänsterna i olika avdelningar. Arbetet samlas och utförs specifikt. Naturligtvis finns silo-mentaliteten fortfarande i många tyska företag. Ändå börjar detta smula i många företag. Tvärvetenskapliga team, med tydligt ansvar för en produkt och service, är mer kundfokuserade och snabbare, och eliminerar hinder vid silo-gränsen och tar med sig det gemensamma målet till centrum. Detta lyckas med det "lilla" och kan utvidgas till att omfatta hela organisationer.

Anpassad 3: Skapa transparens!

I många företag är ledningen starkt engagerad i rapportering snarare än tolkning av innehåll. Det beror på att det ofta finns ett överflöd av Excel-filer och Word-dokument. Landskapen i rapporten är stolt manuellt drivna snarare än noggrant automatiserade med dagens teknik. Teknologierna som krävs för att få åtkomst till data finns tillgängliga till låg kostnad. Datavirtualisering tillåter åtkomst till strukturerad och helt ostrukturerad data för att visualisera dem på väggen, inte bara för ledningen, utan för alla anställda.

Dessutom automatiseras transparens om processer och processer med hjälp av verktyg som "process mining". Detta bör dock användas i betydelse av realtidsrapportering och inte vänta på nästa Excel-rapport, som bara återspeglar det förflutna. Om det är framgångsrikt kommer inte bara kvaliteten på uppgifterna att förbättras dramatiskt, utan också effektiviteten hos de underliggande processerna.

Anpassad 4: Fokusera på kundens resultat och fördelar

Team spenderar mycket tid på att skapa PowerPoint-bilder för hantering. Om du är osäker, spendera dagar och veckor med det. Även om utveckling och dokumentation av ramvillkor för teamarbete och resultat (om nödvändigt med Powerpoint) är viktigt, slösas också mycket produktiv tid. Det skulle vara bättre om teamet koncentrerade sig på utvecklingen av kundresultat - även om det bara är minstlevande produkter (MVP) eller prototyper.

Agility förbättras när ledare deltar i lagarbete och tittar på MVP: er och prototyper (t.ex. i slutet av sprinten) snarare än att förlita sig på powerpoints. Ett sådant tillvägagångssätt ökar också chanserna för motåtgärder. Detta gäller särskilt när chefer besöker lagen regelbundet. Dessutom får chefer detaljerad inblick i teamdynamiken, arbetsstil och de dagliga hinder som team står inför.

Vana 5: Delta i retrospektiven

En huvudriktlinje för det smidiga retrospektivet är: "Oavsett vad vi upptäcker och förstår, tror vi verkligen att alla har gjort det bästa de kan, med tanke på vad han visste då, hans eller hennes förmågor och färdigheter, resurser och resurser tillgängliga nuvarande situation ". (Norm Kerth, projekt retrospektiv). I många fall fokuserar mellanhanteringen särskilt på retrospektiva meddelanden och rapportering. Således försvinner hela syftet med retrospektiven, som är att reflektera och bli bättre. Chefer måste utöva den (sanna) retrospektiva metoden i praktiken. Först och främst kan ledningen börja hantera den smidiga ledarstil.

Vana 6: Ta bort en barriär per vecka

Ett väsentligt inslag i en smidig kultur är när teammedlemmar närmar sig ledningen ofta än chefer "utmanar" sina anställda. Ett av de mest produktiva sätten att uppnå detta är att ta bort ett hinder per vecka. Förutom att fatta beslut är detta kärnuppgiften för en agil verkställande direktör. Det kan visa sig vara en av de minsta blockerarna för ett visst team - till exempel att få några minuter från en viktig marknadsaktör eller en specialist vars tid vanligtvis är svårt att få.

Anpassad 7: Upplev agilt ledarskap

Sist men inte minst kräver agility "top-down" -stöd. Chefer måste vara involverade i alla agilitybeslut. Dessutom är chefer praktiskt taget dömda att leva förändringarna. Hur ska lag utveckla en smidig kultur om de inte utövas på verkställande nivå? En enkel fråga skapar snabbt öppenhet: utförs stand-ups på ledningsnivå eller inte? Visst är detta bara en indikator och kan vara annorlunda på olika sätt. Ändå kan det användas som ett mått på om ledningens agility tas på allvar. För alla oss som strävar efter att översätta våra ord om stöd för smidigt tänkande till handlingar och vanor, bör ovanstående vanor ge en bra utgångspunkt.