Anonim

Cirka en femtedel av befolkningen i Tyskland består nu av de så kallade Millennials - Generation Y, och till och med idag utgör 25- till 39-åringarna en stor andel av just de yrkesarbetare som marknaden desperat behöver på grund av demografisk förändring. Efterfrågan är hög, "Kriget för talanger" pågår.

Det är dock oenigt om hur man bedömer den konkreta fördelningen av villkor. Grovt sett räknas födda mellan 1980 och 2000 bland millennialerna. Härstammar från engelska, "Generation Y som varför", hon anses vara den obeslutna generationen - en som inte vill förbinda sig. Den som går längre kallar dem mjuka och med lite kritik och säger sina förment alltför höga krav.

Nicht alle Führungskräfte der Baby-Boomer-Generation tun sich leicht mit den Ansprüchen der Millenials.
Inte alla chefer i babyboomergenerationen är bekväma med tusenårskraven.
Foto: Flamingo Images - shutterstock.com

I den dagliga coachningen har ledande befattningshavare och företagsledare svårt att arbeta med millennials. De litar på tid för sig själva istället för karriär, vill säga och vilja säga. De ifrågasätter beslut, hierarkier, strukturer och processer. De kräver deltidsmodeller och hemmakontor, är öppna för ömsesidig feedback och hoppar inte mot motivationerna från tidigare generationer. Statussymboler har förlorat sin effekt, liksom ökningen i branta hierarkier.

spoods.de

Det som sprider sig är förståelse bland chefer som alltför ofta inte förstår att strävan efter en balans mellan arbetsliv och fråga om mening inte är ett tecken på arrogans eller brist på intresse för jobbet, utan att begreppet arbete har förändrats. Men vad som ofta inte har förändrats är idén om arbetsplatsen som chefer har.

Det är så Generation Y tickar

Generation Y-anställda omdefinierar arbetet för sig själva och tar med sig ett nytt värdesystem. De bekräftar prestation, men ser arbete inte längre som ett önskvärt livsinnehåll, utan som ett sätt att försörja sig. Jobbet ska vara meningsfullt. Millennials värdesätter också att vara en del av en vision. Företag som erkänner detta och skapar lämpliga ramvillkor kan se fram emot ett motiverat, välutbildat och extremt flexibelt team.

  1. Generation Y …
    … har en annan inställning till arbete och ställer nya utmaningar för HR och chefer.
  2. Katja Loose, Hamburgs lednings- och karriärkonsult, …
    rekommenderar: "Regelbundna återkopplingsdiskussioner är ett effektivt sätt att sprida generationskonflikter och bättre förstå varandra." Hon har tio råd: …
  3. Förbered dig när det gäller innehåll och personligt:
    Vad är ditt mål? Vad vill du bekräfta positivt eller kritiskt?
  4. Packa feedbacken som en gåva:
    Ta en uppskattande attityd, då kommer ditt meddelande.
  5. Var rättvis:
    Kritisera aldrig människan som helhet utan bara den aspekt som stör dig.
  6. Inte rädd för tårar:
    Ypsiloner kan ofta ta itu med kritik. Med lugn och förståelse för den nya generationen behärskar du även svåra ämnen.
  7. Stäng inte nära andra:
    Förklara för den unga anställda oskrivna lagar och regler för uppförande i företaget - om nödvändigt om och om igen.
  8. Personligt ansvar genom frågor
    Ta med din ungdom på eget ansvar genom att vägleda honom genom frågor och hitta lämpliga lösningar för sig själv.
  9. Mål och skyddsräcken
    Definiera mål och skyddsräcken, men låt din anställd ta vägen dit så fritt som möjligt.
  10. Spåra upp talanger
    Koncentrera dig på talenterna, eftersom det finns potentialen: Be om Ypsiloners intressen och intressen, för att lära sig mer om hans talanger.
  11. Definiera din roll som överlägsen:
    Vill du vara en fyr, värdinna eller moders mod för den unga personen?
  12. Inte från ovan
    Håll dig i ögonhöjd och följ de kända feedbackreglerna: snabb feedback, uttrycka ICH-meddelanden, konkreta och konstruktiva!

Den som insisterar på gamla strukturer kommer att förlora och kommer att behöva räkna med fluktuationer: Deloitte Millennial Report 2016 förutspår att 66 procent av de anställda mellan 25 och 35 år är villiga att lämna sitt nuvarande jobb efter 2020. 13 procent planerar att sluta även under de kommande sex månaderna. Den spännande frågan är: Hur man vinner kriget för talanger och hur man framgångsrikt leder och håller ett team av Millennials?

I diskussioner med chefer blir det upprepade gånger att det "gamla" sättet att leda till deras gränser. Denna upptäckt utmanar obekvämt etablerade ledarskapsmodeller. Men det är nödvändigt att möjliggöra en hållbar och djupgående förändring. Det blir särskilt problematiskt om platta hierarkier, kommunikation i ögonhöjd och en samarbetsvillig ledarstil sprids i företag, men verkligheten i vardagslivet ser annorlunda ut när man tittar på det: Ledarskap lever istället i hierarkier vars myndighet bygger på mer erfarenhet och information baserad.

Anställda förväntas följa efter. Ledarskap mäts utifrån hur väl de "håller reda på" anställda. Framgångsrik prestanda är för ofta knuten till kontortid snarare än kvaliteten på färdiga projekt.

Den som nu tror att en skruv är tillräcklig för förutsättningarna på arbetsplatsen, jag måste svika. Halvhjärtade eftergifter inom områdena hemmakontor och närvarotider räcker inte för att övertyga. Värdekonflikten är programmerad, men sträcker sig ännu längre - harmonin mellan den utåtriktade visionen och vardagen är avgörande för millennialerna.

Ett nytt sätt att arbeta tillsammans

Min erfarenhet som seriell grundare, som själv tillhör generation Y och vars lag alltid har bestått främst av millennials, visar att en stödjande ledarstil leder till nöjda medarbetare och delad framgång. Framför allt är principerna för detta sunda ledarskap en uppskattande kommunikationsstil och skapandet av en arbetsmiljö där problem öppnas och lösas tillsammans. Konstruktiv feedbackkultur möjliggör lärande, möjlighet till individuell utveckling, som värderas av Generation Y, och därmed också gemensam tillväxt.

Allt detta låter teoretiskt enkelt, men i praktiken kan det vara utmanande, särskilt när stressen är hög. Varje ledare vet hur mycket makt det kan kosta att inte oproportionerligt trycka och "slå på bordet", utan att bli medveten om det ansvar som är kopplat till ens egen position. Gemensam tillväxt når vem som förenar sitt team bakom honom. Det är viktigt att vara medveten om de egna anställdas behov och åsikter och att förstå förståelsen till teamet vad som är viktigt för projektet eller företaget och vilken roll var och en spelar. Den som lyckas på detta sätt säkerställer att alla är i en båt och drar ihop.

I en samarbetsmiljö där hierarkiska nivåer är flytande, är innovation och kreativitet mycket mer benägna att uppstå än i tidigare hierarkiska silon. Den som leder med attityd och arbetar med sin egen roll i teamet blir en förebild. Den resulterande respekten är betydligt mer hållbar än den som skapats av hierarkier.

Jag kan bara råda varje ledning - att prata med varandra istället för över varandra. Endast med uppskattande kommunikation och viljan att fortsätta att lära sig som ledare - också från sitt eget team - skapar en arbetsmiljö där tusenåriga som anställda och chefer utvecklar sin potential och engagemang. Som chef behöver jag inte ge upp skatten permanent, men vara beredd att lyssna och därmed överlämna roret till andra. Skapa en miljö med en tydlig och autentisk vision i horisonten. Och framför allt, förstå att mitt team och jag är i samma båt. På så sätt kan jag också göra misstag och erkänna dem. Autenticitet och en inställning till integritet är viktigare än perfekt prestanda som Generation Y-chef idag.