Anonim

Vårt kompensationssystem är inte rättvist ", säger Gernot Pflüger, verkställande direktör för CPP Studios, som producerar nästan 30 personer i animering, filmer och virala videor för sociala medier - hårt och tidspressade - sedan starten för 30 år sedan Alla fast anställda tjänar samma oavsett ålder och funktion, bara frilansare och ägare Gernot Pflüger, som är ansvarig med sina tillgångar, får något mer. I slutet av året gör alla en ekonomisk kollaps och beslutar kollektivt, Hur mycket de ska betala som en bonus och vilka belopp som ska sparas eller återinvesteras för företaget. Om det går bra kommer det upp till 15 månadslöner, om inte, måste alla ge upp en del av sin lön. "Naturligtvis gör vissa mer än andra men det finns ingen algoritm för att mäta prestanda. Om det fanns skulle jag inte betala en enda lön, "hävdar Pflüger.

Utdraget från pyramiden

Hans strategi är det absoluta undantaget i dagens arbetsvärld. Men fler och fler företag följer ett liknande arbetsmönster i enskilda team: anställda är på lika villkor eller i nätverk. Särskilt i en miljö där digitalisering och mjukvaruutveckling berörs, behövs självorganisation. Ofta används smidiga metoder som Scrum eller Kanban. Samtidigt bestämmer chefer ofta på grundval av den årliga anställdas bedömning om en löneförhöjning förfaller eller inte. Företag sätter ofta lönsområden som de grupperar sina anställda enligt specifika kriterier. En förändring är bara uppåt - och återspeglar den klassiska karriärstegen.

Im jährlichen Mitarbeitergespräch wird eine potenzielle Gehaltserhöhung besprochen. Mitarbeiter werden in Kriterien eingruppiert - laut der klassischen Karriereleiter ist nur ein Wechsel ist nur nach oben möglich. Deshalb machen sich Arbeitgeber Gedanken über das Vergütungssystem und alternative Ansätze - seit 2017 unter dem Begriff New Pay.
Den årliga medarbetargranskningen diskuterar en potentiell löneförhöjning. Anställda grupperas i kriterier - enligt den klassiska karriärstegen är en förändring endast möjlig uppåt. Det är därför arbetsgivare är oroliga för kompensationssystemet och alternativa tillvägagångssätt - sedan 2017, termen New Pay.
Foto: REDPIXEL.PL - shutterstock.com

Vissa arbetsgivare som ändrar sitt samarbete överväger också sina ersättningssystem eller använder redan alternativa metoder. Utlösarna är ofta störningar i organisationen: Varför ska chefer tjäna betydligt mer än anställda som också tar många beslut för företaget i sitt dagliga arbete? Kan chefer bedöma anställdas prestanda på ett adekvat sätt? Och i vilken utsträckning passar individuella bonusar och målavtal i bra lagarbete?

spoods.de

Om företag inte kan svara på dessa frågor på ett trovärdigt sätt uppstår ibland giftiga spänningsfält. Dessutom förändras de anställdas värderingar och önskemål på deras arbetsplats dramatiskt. Många förväntar sig hög flexibilitet från arbetsgivarna - till exempel i form av en högre valfrihet mellan pengar och fritid. Plattformar som Glassdoor, Xing / Kununu eller pays.com hjälper till att göra löneinformation mer transparent. Sist men inte minst, med diskussionen om ett löneskillnad mellan könen, krävs det mer öppenhet i rummet.

De första alternativa tillvägagångssätten har varit uppenbara i några år - sedan 2017 oftare under termen New Pay. I den nyligen publicerade boken med samma namn förklarar Sven Franke, Stefanie Hornung (författare till denna artikel) och Nadine Nobile att detta inte är en specifik lönemodell, utan en process: det handlar om att hitta rätt kompensationsförfarande för respektive företagskultur. I den smidiga arbetsmiljön är sju dimensioner särskilt viktiga: rättvisa, öppenhet, självansvar, deltagande, flexibilitet, vi-tänkande och permanent beta. Baserat på dessa principer identifierar New Pay-författare 18 olika metoder som betalar för New Pay och är redan i praktiken - från enhetslön, genom transparent löneförhandling och medarbetares deltagande, till önskad eller själv vald lön.

Med löneformeln till den ultimata algoritmen?

En populär lösning, särskilt inom IT- och programvarumiljön, är den så kallade löneformeln: Anställda - och ofta sökande - kan använda specifika kriterier för att beräkna vad de behöver för att tjäna. Beroende på företagets ansvar ingår till exempel yrkeserfarenhet i en grundlön. En platsfaktor som tar hänsyn till levnadskostnaderna i vissa städer kan också användas. Lönerna är helt öppna - alla vet vilka lönekriterier som ingår och hur de vägs.

Byrågruppen Ministry Group med cirka 50 anställda, främst programmerare och kreativa människor, har valt denna lösning. "Känsla av rättvisa kan bara uppnås med en formelmodell, om inte alls", säger verkställande direktör David Cummins. "Vi har funnit att inte en brist på insyn i lönerna är vårt problem, utan vi måste istället säkerställa spårbarhet." Ändå bör lösningen inte vara för teknisk och ta itu med problemet att cheferna ensam inte kan bedöma anställda på ett tillräckligt sätt.

Därför innehåller ministeriets formel vissa särdrag. Till exempel inkluderas faktorer som själv- och tredjepartsberäkningar som komponenter. Dessutom kommer aspekter som "extra engagemang" och "entreprenörskap" att komma, som alla kommer att bestämmas enligt ett öppet förfarande utvecklat av en arbetsgrupp av frivilliga. Hittills är modellen fortfarande i testfasen, eftersom löneformeln inte är så trivial, som den ser ut vid första anblicken. Värderingsmekanismen måste bevisa sig själv och företaget har råd med de beräknade lönerna. Dessutom kan de minsta justeringarna av formeln utlösa lönehopp bland anställda.

David Cummins, Ministry Group: „Wir haben festgestellt, dass nicht mangelnde Transparenz der Gehälter unser Problem ist; stattdessen müssen wir für Nachvollziehbarkeit sorgen.“
David Cummins, ministergruppen: "Vi har funnit att inte en brist på öppenhet i lönerna är vårt problem; istället måste vi ge spårbarhet. "
Foto: Philip Erpenbeck

IT-tjänsteleverantören Seibert Media med sina ungefär 170 anställda i Wiesbaden och San Diego har valt en annan strategi. I början av företaget på 90-talet var fortfarande den gamla handlarregeln: Vinsten ligger i inköp. Följaktligen betalade företaget de anställda så lite som möjligt och kittade smärttröskeln vid löneförhandlingarna. De som förhandlade bättre förtjänade mer. "Om du hade gett mig rekommendationen, tryck på dessa sju knappar och du kan betala medarbetaren 2000 euro mindre, då skulle jag ha gjort det, " medger grundare och VD Martin Seibert idag.

Detta var svårt att förena med agilt arbete och rekrytering av team, men övergången tog tid: för att göra lönerna mer transparenta behövdes lönejusteringar under tre år. Kollegor som tjänade för lite i jämförelse med de andra fick löneförhöjningar. Sedan 2014 har Seibert Media arbetat med en ny lönemodell som ger årliga lönrundor. Elementära är "lönecheck": en cirkel av valda anställda som har tillgång till alla löner. Förslag till löneförändringar som kommer från lagen eller från personalen, balansera dem och fördela dem till den tillgängliga budgeten. Lönkontroller tar hänsyn till ekonomisk genomförbarhet och tar ansvar. Således är det inte alla anställda som arbetar intensivt med ämnet - det sparar resurser. Men i slutändan måste alla bli aktiva själva för att få en höjning. "Jag ska se till att vi en dag kan betala våra anställda kungligt, och det finns fortfarande mycket att göra, " säger Martin Seibert.

Martin Seibert, Seibert Media: „Ich kümmere mich darum, dass wir unsere Mitarbeiter irgendwann fürstlich entlohnen können, und da gibt es noch einiges zu tun.“
Martin Seibert, Seibert Media: "Jag ska se till att vi en dag kan betala vår personal prins, och det finns fortfarande mycket att göra."
Foto: Seibert Media

Ny lön har precis börjat

Hittills tar särskilt små och medelstora företag idéer från New Pay. I stora företag är förändringsprocessen tuffare. Under några år har det funnits en trend bort från enskilda bonusar: cirka 15 företag har avskaffat dessa inom icke-tullområdet och ersatt dem med tråd- eller teambonusar. Förutom vissa DAX-företag har Robert Bosch GmbH valt denna rutt. För de smidiga enheterna i tullområdet skapade Bosch också ett nytt kompensationssystem och enades med IG Metall. Den innehåller tio lönegrupper med hög permeabilitet. Chefer fortsätter att bedöma lönesutvecklingen, men för första gången har anställda också möjlighet att göra en självbedömning.

I detta sammanhang behandlade Bosch-kompensationspersonalen också begreppet önskad lön, som används i mindre organisationer som Wigwam-byrån i Berlin: varje anställd kan bestämma sin egen lön och få insikt i företagets siffror och Tillgänglig budget. Om detta inte räcker för att uppfylla allas önskemål kommer lönerna att sänkas i procent. Medarbetarnas motivation är därför hög att arbeta med företagets framgång och för att uppnå sitt eget önskade innehåll. Men samtidigt krävs en hög grad av solidaritet och tolerans för kollegernas önskemål. "Den önskade lönen fungerar inte i stor skala i en grupp med 400 000 anställda, " säger Uwe Schirmer, som ansvarar för personalpolitiska frågor vid Bosch. "I en liten hanterbar enhet, där alla anställda har ansvar för resultat, kan jag föreställa mig det som ett experiment."

Uwe Schirmer, Bosch: „Das Wunschgehalt wird in einem Konzern von 400.000 Mitarbeitern nicht großflächig funktionieren.“
Uwe Schirmer, Bosch: "Den önskade lönen fungerar inte i stor skala i en grupp med 400 000 anställda."
Foto: Bosch

Följaktligen kommer ytterligare koncept i stora företag sannolikt att följa i framtiden, särskilt eftersom anställda som arbetar smidiga vanligtvis betalas extra tariff. Det kan aldrig vara helt rättvist, men målet är inställt. Ny lön har precis börjat.

Das Buch „New Pay: Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“ von Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile, das im Juni 2019 bei Haufe erschienen ist, fasst die aktuelle Diskussion zum Thema neue Vergütungssysteme zusammen und stellt Praxisbeispiele vor.
Boken "New Pay: Alternative Work and Remuneration Models" av Sven Franke, Stefanie Hornung och Nadine Nobile, som publicerades av Haufe i juni 2019, sammanfattar den aktuella diskussionen om nya ersättningssystem och presenterar praktiska exempel.
Foto: Haufe