Anonim

Företag idag har att göra med en flyktig och komplex affärsmiljö. De måste alltid svara på nya förutsättningar och nya konkurrenter och etablera snabbare mogna affärsmodeller genom digitalisering. Organisationer som inte kan hantera den ständigt ökande komplexiteten betraktas som styva, tröga och inaktuella.

Olika organisatoriska tillvägagångssätt, som leder till bättre resultat i denna miljö, sammanfattas under termen "smidig". Agile organisationer fäster stor vikt vid hörnstenarna i kommunikation, kvalitet, snabbhet och fokus på (kund) fördelar. Som ett resultat hanterar de förändringar bättre. Men denna övergång från avdelningar och hela organisatoriska enheter till användningen av smidiga tillvägagångssätt och ramverk lyckas inte över en natt, utan representerar en omfattande omvandlingsprocess. Även om agility likställs med flexibelt, dynamiskt arbete utan mycket byråkrati kommer omvandlingen inte att ske utan en strukturerad strategi Kontrollera av.

Guidad organisationsutveckling

I många chefs tankar är agility kopplad till bilden av ett företag som driver av sig själv. Kontroll och prestandamätning är överflödigt, personalen leder och organiserar sig med Scrum, Kanban och Co. Framgångshistorier om smidiga organisationer och predikningar från Agility Missionärer har drivit upp troen på ett mirakelkur som löser alla dess organisatoriska problem på egen hand. Sedan finns det den sociala utvecklingen som leder till en arbetsmarknad där proffsen dikterar villkoren. De förändrade sätten att tänka och arbeta särskilt för de yngre medarbetarna kräver mer samarbetsvilliga och flexibla arbetsmetoder. I korthet fångas det organisatoriska mönstret för agility i en Bermuda-triangel av proselytisering, eufori och desillusionering.

Men de som vill ge upp tömmarna och överlämna besluten till svärmen måste först bestämma lämpliga instrument för utgångsorienterad prestandamätning och kontroll. Annars riskerar ett företag att förvandla sig själv till smidighet utan till kaos.

spoods.de
Damit ein Unternehmen auch in die Agilität transformiert wird, und nicht ins Chaos, müssen geeignete Instrumente zur Performance-Messung und -Steuerung festgelegt werden.
För att ett företag ska omvandlas till smidighet, inte kaos, måste lämpliga verktyg för prestandamätning och kontroll upprättas.
Foto: metamorworks - shutterstock.com

Effekten av smidig omvandling måste vara öppen för ledningen och personalen. Dessutom måste företaget fortsätta vara styrbart.

Hitta lämpliga instrument

För i en smidig organisation är kontroll avgörande. Först när det skapas goda, transparensskapande mekanismer kan organisatoriska enheter och team kontrollera sig själva baserat på dessa hörnstenar. För att uppnå önskade resultat måste lämpliga instrument etableras. Till exempel kan behovet av smidig projektledning tillgodoses genom att upprätta smidiga affärsfall. Förmånslöftet görs mätbart utöver monetära projektparametrar. För detta ändamål härrör och avtalas icke-monetära KPI: er och avtalas tillsammans med produktägaren på grundval av förmånsformuleringen. För hantering av smidiga organisatoriska enheter kan ett agilt centrum inrättas. Detta kan förstås som ett vinstcentrum, men inte i monetär mening, men i betydelse av begåvade förmåner. Kontrollparametrar är KPI-team som är analoga med den nämnda smidiga affärssakslogiken.

För smidiga organisationer kan emellertid dessa mekanismer inte lätt kopieras från andra företag eller sektorer, utan måste väljas noggrant. De måste ju hålla andan av smidighet samtidigt som de är kompatibla med en klassisk förståelse av ledningen. En sådan metod kopplar samman båda "världar", tystar icke-konstruktiva diskussioner och skapar utrymme för att hantera viktigare transformationsuppgifter.

Transformation i sinnet

Den "ideala" smidiga omvandlingen börjar med en förändring i tankesättet och slutar med den permanenta förankringen i hela företagets struktur. Ett agilt företag behöver först en hållbar grund: alla intressenter i organisationen måste vara öppna för att grundläggande förändra sin inställning, så att i princip en smidig tankesättning kan upprättas. Principerna och grunden måste också vara kända för alla chefer och anställda för att underlätta samarbete mellan agila och icke-agila organisatoriska enheter. Det är viktigt att följa medarbetare i övergången till en smidig organisation: De bör förstå vad det handlar om, de måste få möjlighet att agera arbete och samtidigt uppmuntras att agera agile. Detta kan åtföljas av bussar i pilotprojekt eller de första veckorna av en agil organisationsenhet.

Rollen som smidiga "chefer" - ofta synonymt med ägarkonceptet Scrum och andra ramverk - måste fastställas. Dessa avgör den fortsatta utvecklingen av produkten, tjänsten eller kundresan. Att hitta din egen ägarstil, som passar ansvarsområdet och företaget, har visat sig vara en viktig framgångsfaktor här.

Die agile Transformation beginnt mit einem Wandel in der Denkweise und endet mit einer Verankerung in der gesamten Organisation.
Den smidiga transformationen börjar med en förändring i tankesätt och slutar med en förankring i hela organisationen.
Foto: Horváth & Partners, juli 2019

En bra introduktion till den smidiga organisationen är etablering av smidiga funktionella organisatoriska enheter enligt bästa praxismönster. Ett exempel är BizDevOps Approaches - en form av organisation där olika experter, som utvecklare och köpmän, befinner sig i ett agilt team för att utveckla och driva en affärsmodell. Efter dessa första lag kan ytterligare smidiga organisatoriska enheter inrättas för att förankra företagets förändringsförmåga. Dessa principer, första agila enheter och organisatoriska utnämningar inkluderar sedan även den kontrollfilosofi som beskrivs ovan.

Sex steg för en smidig framtid

Det har redan visat sig att även flexibla, smidiga organisationer inte fungerar helt utan kontroll, och att ingen förändringsprocess utan ett mål kan lyckas ändå. Lösningen på kontrollproblemet är ett grundläggande omvandlingsparadigm för att implementera och förankra den smidiga organisatoriska ramen. Det finns sex steg för att göra detta:

  1. Den smidiga omvandlingen börjar med stöd av toppledningen. Ledningen måste ha en gemensam förståelse för smidighet och chefer måste vara beredda att fatta radikala beslut om förändring. Företagsledningen måste kunna namnge, tro på och visa tydliga skäl för den smidiga omvandlingen och en tydlig målorientering. Först då lyckas det andra steget.

  2. För att förankra agilt tänkande måste dessa skäl och en tydlig vision kommuniceras i arbetskraften. Konsekventa ledningsprinciper och företagsomfattande värden redovisas. Ett beteende som följer ett smidigt sätt att tänka etablerar sig bit för bit i organisationen: beteendeförväntningar stabiliseras och i sin tur främjar smidig handling.

  3. Chefer bör noggrant bedöma arbetskraftens vilja och förmåga att vara smidiga. Agile Readiness Check, ett intelligent verktyg som hjälper till att systematiskt belysa de kulturella kraven för smidig arbete och självhantering i avdelningar, är idealisk för detta. Denna kontroll kan enkelt göras online, med stöd av fokusintervjuer. För att kunna härleda beredskapen för smidighet måste minimikrav definieras och beroenden måste klargöras.

  4. Sedan kan områden identifieras i vilka smidiga driftsätt företrädesvis bör införas. Grunder som visioner och strukturer måste definieras för dessa testområden. Då får alla deltagare en schema för implementering, vars framsteg mäts regelbundet.

  5. Utöver de första smidiga lagen måste alla anställda ha möjlighet att arbeta smidiga. För detta måste experter i företaget förvärva den nödvändiga metodologiska och praktiska kompetensen. Agile tränare och multiplikatorer är alltid tillgängliga för att dela, dela bästa praxis och hjälpa till att "förvärra" ett smidigt tankesätt.

  6. De respektive smidiga ambitionerna måste vara kända i företaget - de anställda ska veta vart den smidiga organisationen går. Identifierade bästa praxis säkerställer tydlig information och samma kunskapsnivå när de kommuniceras öppet. Dessa fallstudier, metoder och grundläggande utbyten och utvecklas i en kunskapssamhälle. På detta sätt kan man välja valda nya områden till vilka den smidiga kompetensen utvidgas.

Slutsats: vem som har angett målet kan slappna av tyglarna

Till och med en självstyrande, smidig organisation behöver kontroll och kontroll. Endast de som vidtar lämpliga åtgärder i förväg kan koppla av och lämna ledningen bakom sig. Men inte helt - även om samarbetet med traditionella styrinstrument kan vara en utmaning är användningen av lämpliga kontrollkoncept inte bara viktig utan också avgörande för framgång.