Anonim
Die Zukunftsfähigkeit hängt unmittelbar mit der Fähigkeit der IT-Organisation zur (eigenen) Transformation zusammen.
Hållbarhet är direkt relaterad till IT-organisationens förmåga att omvandla.
Foto: Rawpixel.com - shutterstock.com

Döda människor lever längre. Det största misstaget som kan göras när man använder informationsteknologi är investeringen i egen programvara och hårdvara. Även om denna kontroversiella avhandling från Nicholas Carr från år 2003 bleknar i kölvattnet av den digitala omvandlingen, men den har också något sant i sig. Vad sägs om framtidens IT-organisation? Har detta en framtid alls? Eller har IT-organisationen tjänat sitt syfte i den form vi känner?

Det här är frågor som har blivit mer relevanta än någonsin under den aktuella diskussionen om digitalisering och tillhörande kulturell förändring. En sak är säkert att säga i förväg: Hållbarhet är direkt relaterad till IT-organisationens förmåga att (sin egen) omvandling. IT-organisationer måste utvecklas från att vara en IT-tjänsteleverantör till att bli nästa generations teknologiledare. För att omvandlingen ska lyckas belyser denna artikel sex framgångsfaktorer.

1. Behärska balansera handlingen mellan automatisering och störningar

IT-organisationer har alltid varit ansvariga för automatiseringen av affärsprocesser och produkter. Kravet har inte förändrats genom digitalisering. I många organisationer har IT-organisationen faktiskt IT-organisationen med den mest exakta kunskapen om affärsprocesser och produktarkitektur - även om detta ofta inte ses av företaget.

Digitaliseringen närmar sig tekniska faror på affärssidan. Användningen av innovativa teknologier ger IT-organisationen även utmaningen att hantera störande element. Förutsatt att digitala investeringar också landar i IT-organisationen (och inte fizzle out), muterar framtidens IT-organisation i spjutspetsen för affärsförändringar och transformation.

spoods.de

Detta innebär utmaningar för själva IT-organisationen: Hur kommer den nya tekniken att integreras i företagets egen teknologiback? Hur kan en experimentell metod för testning av teknik se ut (Bimodal IT)? Eller, hur ser framtida strukturer ut för att möta dessa utmaningar? Dessa frågor är bara exempel på en serie fullständigt operativa frågor om omorganisationen av IT-organisationen för att behärska balansera agera av automatisering och störningar.

Spagat von Automation und Disruption
Delning av automatisering och störningar
Foto: Dr. Oliver Laitenberger

2. Konsolidera framgångar genom strukturell anpassning

Många IT-organisationer har redan lyckats behärska det första steget mot flexibilitet och smidighet. Exempelvis ledde införandet av Scrum-baserade procedurer för enskilda projekt ofta till förbättringar och optimeringar.

Entwicklung der IT-Organisation von einer Linienorganisation hin zu einer Netzwerk-Organisation
Utveckling av IT-organisationen från en linjeorganisation till en nätverksorganisation
Foto: Dr. Oliver Laitenberger

3. Använd innovationsdrivna processer

Dagens utmaningar kan inte hanteras med gårdagens lösningar. För att främja omorganisationen av IT-organisationen måste nya arbetsprocesser införas. Det börjar med att fler och fler IT-organisationer lämnar projekt. I många företag är detta som en revolution - mycket ansträngning och arbete har gjorts för att utveckla projektledningskompetens. Men ett ögonblick av paus och kritisk reflektion visar att det finns en logik för detta.

En stor utmaning för projektorganisationen ligger i att säkerställa de nödvändiga ramvillkoren för projekt. För att ett projekt ska lyckas, bland annat i planeringsfasen, måste insatsen uppskattas och nödvändiga resurser måste finnas tillgängliga längs planeringsstadiet. Båda tillhandahåller suddighet och felaktigheter som företag ofta inte kan hantera. Det är inte ovanligt för projektorganisationer att hitta anställda vars arbetstid är mer än 500 procent upptagen av olika projekt. Resurshantering binder ensam resurser som inte är tillgängliga för mervärde.

Så vad kan vara lämpligare att ersätta projektkulturen i IT-organisationer med en produktorienterad smidig kultur? Visst krävs en konvertering med viss ansträngning (och ofta externt stöd). Men företag som har gått denna väg rapporterar betydande ökningar av sin IT-produktion. Detta inkluderar införandet av ökad automatisering och en DevOps-miljö för att hjälpa teknologer att snabba leverans av applikationer.

För att denna förändring ska bli framgångsrik krävs nya processer inom IT. Företag måste dock ha processer för att människor ska kunna driva och testa förändringar. Dagens verklighet med ibland styva processmodeller verkar mycket föråldrad här.

Tyvärr krävs det mycket övertalning, särskilt bland IT-chefer, för att sätta kursen i denna riktning. Ändringen "i liten skala" föredras fortfarande oftare än förändringen "i stort". I detta avseende är många kvar på mognadsstadiet för att "sköra" sina processer snarare än att oroa sig för en större konvertering.

4. Kassera och modernisera äldre system

Digitala startups födas in i en smidig värld i molnet. De bär inte på några förorenade platser de måste oroa sig för. Detta gör att de kan reagera snabbare och mer flexibelt på nya "kundresor" och fokusera på värdeskapande. Om de arbetar kontinuerligt med sin arkitektur kommer den här fastigheten säkert att bevaras under lång tid.

Befintliga, mogna IT-organisationer måste städa upp sina mogna och konsoliderade IT-landskap och "hushåll" för att komma dit. Först när applikations- och infrastrukturlandskapet moderniseras kan dessa IT-organisationer arbeta lika snabbt, flexibelt, värdeskapande och differentierande som deras digitala motsvarigheter.

På grund av brist på investeringar är emellertid möjligheterna till en omfattande modernisering mycket begränsade: Vilken affärsenhet vill investera i moderniseringen av landskapet utan att dra nytta av det? Många IT-organisationer befinner sig dock i en ond cirkel: ju mindre moderniserade, desto högre är deras underhållskostnader för äldre miljöer, och desto mindre kan de investera i framtidsinriktade, innovativa lösningar.

IT-organisationen har spenderat länge med att fokusera på att sänka kostnaderna snarare än att investera i strategiska delar. Samarbete och förståelse av affärsmålen från IT-organisationen och förmågan att återföra dem till teknik för att förnya sig, anses inte av många IT-organisationer vara deras "standardaffär." Verkligheten är att äldre IT förhindrar framgångsrik digitalisering. Det är inte utan anledning att diskussionen har uppkommit om en "bimodal IT".

Inte för att detta problem inte redan erkänns. I stället för att renovera är många företag ovilliga att ersätta sin arv - intressant, mestadels genom standardsystem med anpassningsbara arkitekturer. Den modulära strukturen är mestadels baserad på mikrotjänster som tillåter en "plug-and-play" med egenutvecklade eller köpta komponenter. Kontinuerlig integration / kontinuerlig distribution av rörledningar i molnet tillåter också mer smidiga, produktcentriska driftmodeller. Faran är dock att med standardsystemet går en del av USP i affärsmodellen förlorad, vilket måste kompenseras av innovationer igen. Detta är det enda sättet för IT-organisationen att skapa en historia för framtiden.

5. Att ständigt förändra kulturen

Det finns ingen tvekan idag om att tekniken driver innovationsmaskineriet. Men trots all innovation och störningar är teknik idag bara ett medel för ett slut. IT-organisationer behöver människor som förstår dessa saker och har visionen att använda dem på nya sätt. Dessutom måste företagskulturen stödja och belöna innovationer som vidareutvecklar den tekniska och affärskunskap som krävs för närvarande, till exempel samarbete och DevOps-färdigheter.

Aspekten av kulturell förändring är lättare sagt än gjort för många företag. De allra allra flesta företag har implanterat förändringen - kulturell förändring innebär hårt arbete för dessa företag utanför komfortzonen - också detta är hur det ska vara, i hanteringen av tidigare metoder för nya sätt att arbeta och nya värden.

Och för att verkligen förnya sig måste framtidens IT-organisation interagera bättre med andra affärsfunktioner. De måste ut ur sitt elfenbenstorn och visa sig. Hon måste ta hänsyn till HR-komponenten och arbeta med sina HR-kollegor. I samarbete med andra chefer måste hon fråga hur interaktionen med kunderna kommer att förändras och bedöma konsekvenserna för arbetsplatserna i sitt eget företag.

Dessutom behövs andra kommunikationsmekanismer för att formulera förändringarna på ett sätt som är lämpligt för målgruppen. Ny teknik bara för teknikens skull kommer inte att lyckas. Och IT-organisationen måste vara involverad i visionen (och även vara involverad av företagsledarna).

6. Bygg trovärdighet och bygg förtroende

Många av ovanstående förändringar kan bara lyckas på en gemensam förtroendebas. Men i ditt hjärta: I hur många företag är kunder och anställda verkligen nöjda med sin informationsteknologi? Ofta finns det många skäl till skälla. Ärligt talat har IT-organisationer bidragit till detta i många år. Projekt i nöd eller dålig service under en lång period ledde till besvikelse och en latent misstro mot IT-organisationen. Till detta läggs rädslan för att användare inte förstår de tekniska detaljerna i slutändan.

Många står därför inför utmaningen att återställa förlorat förtroende för att lägga grunden för innovation. Framtidens IT-organisation kan mycket väl betrakta sig som en möjliggörare eller omvandlare av verksamheten - men om det ses av sina "kunder" som en tjänsteleverantör saknas de nödvändiga investeringarna.

Det är faktiskt svårt att hitta en IT-organisation i ett företag som inte har fickorna av innovativa idéer. IT-organisationen är inte alltid involverad i strategiska diskussioner, till exempel digitalisering. Detta är ett tecken på att företaget inte litar på och respekterar IT-organisationen. Företag accepterar inte innovationer från en lågpresterande IT-organisation, och investeringen kommer att misslyckas.

En väg ut för IT-organisationen är att ta bort den permanenta överbelastningen för att "skärpa sågen": smidig styrning, anpassa strukturer, etablera portföljhantering, skapa processram och bygga om arkitektur.

Kort sagt måste IT-organisationen vändas för att förbättra sin framtida livskraft. På detta sätt lyckas IT-organisationen bättre hålla sig till dagliga krav och bygga upp förtroende. Detta i sin tur utgör grunden för att inleda innovativa projekt med en strategisk karaktär.

Doktor, hjälp dig själv

För många har under tiden många insett att IT-organisationens framtid genomgår en omvandling. Kognition är en sak - implementering den andra. För om det var enkelt skulle många IT-organisationer redan vara på väg. Det kan faktiskt observeras att många har börjat.

Erfolgsfaktoren für die IT-Organisation der Zukunft
Framgångsfaktorer för framtidens IT-organisation
Foto: Dr. Oliver Laitenberger

Enligt vår erfarenhet saknar många IT-organisationer förmågan att hållbart förankra de positiva förändringarna i liten skala och hållbart förankra framgång, till exempel från små, smidiga projekt. Välmenade är tyvärr inte alltid bra gjort - eftersom din egen transformation ofta inte är en del av standardutbildningen för IT-chefer för att dra sig ur det dagliga träsket.

Framtidens IT-organisation måste nu skala och överföra dessa tillvägagångssätt till hela IT, verkligen till hela företaget. Det hjälper ofta inte att läsa en scrumbok eller arbeta med en extern scrummeister här. För att detta ska lyckas måste strukturer, processer och arkitekturer vidareutvecklas och anordnas parallellt.

I den nuvarande statusen för digital transformation finns det också exempel på företag som redan har gått detta. De löste successivt IT-organisationens tidigare kända linjestrukturer tillsammans med utveckling och drift med separation av professionellt och disciplinärt ansvar. De ersatte dessa med autonoma, tvärvetenskapliga team. Denna trend kan inte vändas, vilket gör framtidens IT-organisation mer som en nätverksorganisation än en linjeorganisation.

Ändå måste en sådan organisation ha en ram. Detta tillhandahålls av både management och tvärfunktionella funktioner (som portfölj- eller arkitekturhantering). Tvärsnittsfunktioner värderas alltså i samband med en omorganisation av betydelse. De måste lämna sin "tystnadskammare" existens eller förlora sin rätt att existera i framtidens IT-organisation.